Intervista a Filippo Tasselli, Direttore Operations CrossGap S.r.l.

Filippo, cosa fa CrossGap?

CrossGap è una società che eroga servizi di traduzione e localizzazione multilingue. L’azienda, completamente italiana, è nata sul territorio bolognese alla fine degli anni ’80 ed è costituita da 35 dipendenti. E’ stata una delle prime realtà italiane a costituire un G.E.I.E., Gruppo Europeo di Interesse Economico il cui nome proprio è LCJ, un’istituzione “no profit” che consente a Crossgap di collaborare con altre due aziende per affrontare il mercato con un potere competitivo molto più elevato. In realtà, si è riusciti a trasformare tale strumento in un’iniziativa che, avendo una logica prevalentemente commerciale, comporta un ritorno economico per tutte le società che vi hanno aderito.

Le principali referenze dell’azienda sono rappresentate dalle più importanti società dell'Information Technology a livello mondiale e anche da società di comunicazione, marketing e di altri settori produttivi specifici.

Cosa intendi con servizi di localizzazione?

Localizzazione significa adattamento di un prodotto/servizio alle esigenze locali, in modo da poter rendere i prodotti e le loro documentazioni fruibili in tutto il mondo (es. software, siti web di e-commerce, prodotti audio-video, corsi di e-learning ed in generale tutto quanto concerne materiali di tipo tecnico-informatico).

Il processo di localizzazione non consiste solo nella mera traduzione dei testi, ma è costituito anche da aspetti tecnici quali la gestione della grafica, l’engineering, il testing, il software di ottimizzazione ed il business process design; quest’ultimo, oltre a sviluppare e gestire un sistema informativo proprietario per l’organizzazione delle attività, definisce anche l’insieme degli obiettivi e dei criteri che guidano la struttura interna e, di conseguenza, il processo di localizzazione dei clienti.

Qual è a tuo avviso un fattore critico per il successo dei vostri progetti?

Nello sviluppo di un progetto l’interazione con il cliente è fondamentale per la corretta comprensione delle sue esigenze. Uno degli errori più frequenti è proprio determinato dall’interpretazione sbagliata dei bisogni del cliente da parte del Project Manager, che può portare ad output non corrispondenti a quelli desiderati; inoltre, il non sempre corretto utilizzo degli strumenti di pianificazione e controllo dei progetti (ad esempio il budget), comporta solitamente incrementi dei costi interni e/o accelerazione dei tempi di esecuzione delle fasi finali.

Quali indicheresti come aspetti fondamentali per un progetto?

La comunicazione tardiva ed incompleta può contribuire certamente all’insuccesso.

La commistione di tutti questi elementi genera insoddisfazione sia da parte dell’azienda fornitrice che del cliente, con potenziale rischio di decremento della customer retention.

Per CrossGap gli ingredienti di successo del Project Management sono fondamentalmente otto:

1. coerenza con la business strategy – il Project Manager deve soddisfare le esigenze del cliente cercando però di operare coerentemente con la business strategy della propria azienda;
2. coordinamento – a livello di risorse, attività e fasi del progetto;
3. comunicazione – è importante comunicare la pianificazione di progetto a tutti gli attori coinvolti;
4. controllo – inteso come la capacità di guidare l’intero processo produttivo attraverso una pianificazione accurata delle attività e il monitoraggio dell’esecuzione;
5. trasparenza – nei confronti del team di progetto, sia per ciò che concerne gli stati di avanzamento dei lavori ma anche dei risultati e delle performance raggiunte;
6. definizione dei processi – è importante determinare chiaramente i sistemi di governance e i processi decisionali del progetto soprattutto quando gli attori sono numerosi e localizzati in diverse parti del mondo;
7. standardizzazione - a livello di processi, di organizzazione e anche di strumenti di comunicazione per semplificare la gestione operativa del progetto;
8. capitalizzazione del know-how – risulta di fondamentale importanza documentare processi e strumenti utilizzati all’interno di determinati progetti, al fine di poterli applicare, in seguito ad opportuni adattamenti, in altre situazioni successive.

In un business come il vostro qual è la valenza della metodologia del Project Management?

Al fine di realizzare un progetto di successo è necessario conoscere gli elementi e gli strumenti principali della metodologia per attribuirvi la giusta priorità. Oltre a questo diventa fondamentale avvalersi di un Project Manager di alto profilo professionale, in possesso di qualità personali quali la capacità di delega e la capacità di definire e gestire le priorità delle attività.

Operativamente come si traducono i principi che prima ci hai illustrato?

Volendo fare una sintesi possiamo così elencare le attività che sviluppiamo per ogni progetto CrossGap:

• definizione dei target di progetto - per essere coerenti con la business strategy occorre fornire ad ogni progetto una chiara definizione dei propri target (il Project Manager a cui viene affidato il cliente riceve una “scheda di progetto” nella quale vengono specificatamente indicati i sottoelementi costitutivi il target dello stesso);
• ruoli e responsabilità - al fine di rispondere alle esigenze di coordinamento dei team coinvolti e di gestire al meglio lo sviluppo dei vari progetti, vengono definite per ciascuno di essi delle chiare informazioni in merito a ruoli e responsabilità;
• regole di comunicazione - anche in questo caso è necessario stabilire chiari comportamenti normativi sin dall’inizio del progetto, individuare chi è responsabile di comunicare cosa, quando e in quali tempi è molto probabile che il progetto giunga al termine;
• pianificazione con Microsoft Project - il controllo, il processo decisionale e la conduzione del progetto sono fondamentali per una buona riuscita di quest’ultimo. I Project Manager di Crossgap attraverso una pianificazione dei progetti eseguita con l’applicativo Microsoft Project e con uno strumento proprietario hanno la possibilità di entrare nel dettaglio progetto per progetto, di pianificarlo e di ottenere altre informazioni importanti legate alle singole commesse;
• business intelligence - risponde alle esigenze di trasparenza delle informazioni. Tali strumenti sono condivisi da tutti i Project Manager e da tutte le risorse coinvolte nel progetto (attraverso questa modalità vengono prodotte le informazioni che successivamente le altre aree utilizzano per effettuare le loro operazioni);
• chiara definizione degli organigrammi di progetto - è molto importante capire i ruoli all’interno del progetto e le aree con le quali scambiare informazioni e dati, in quanto i progetti gestiti dall’azienda sono suscettibili di variazioni in termini di complessità;
• mappatura dei processi - al fine di riutilizzare il know-how sviluppato in progetti precedenti vengono mappati tutti i processi aziendali, compresi quelli standard amministrativi e burocratici;
• monitoraggio degli standard – fondamentale per garantire la qualità del servizio fornito e innescare un processo di miglioramento continuo.

Ci descrivi brevemente il contesto competitivo in cui si trova ad operare CrossGap?

CrossGap deve affrontare due ordini di complessità nella gestione dei progetti: uno di carattere organizzativo, derivante dallo sviluppo e gestione di più progetti contemporaneamente, ognuno con le proprie specificità, l’altro dovuto alla struttura competitiva del mercato, che impone, nel settore della localizzazione, un trend discendente della marginalità. Tutto ciò necessita di una forte strutturazione interna nella gestione dei progetti e pone la comunicazione organizzativa tra le leve principali della metodologia del Project Management sviluppata dall’azienda.

In conclusione, CrossGap gestisce progetti “chiavi in mano” di qualsiasi dimensione e di ogni livello di complessità tecnica, tutti sviluppati con la stessa metodologia ed applicando gli stessi principi base. Gestione economica, pianificazione e controllo assumono dunque un ruolo fondamentale.

Project management e Controllo di gestione: l'esperienza di un manager della OTO MELARA

• Dott. Natalino, lei è docente al master in Project Management organizzato dal Polo Scientifico e Tecnologico - Bic di Livorno e la sua carriera si è sviluppata nell'ambito del controllo di gestione. Quali sono il legami tra l'attività di Controller e la disciplina del Project Management?

RISPOSTA 1

A mio avviso una premessa essenziale riguarda cosa s’intende per “Project Management”. 

Il “Project Management” lo si deve intendere come "una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse limitate". 

Lavorare per progetti oggi giorno, significa quindi pianificare, organizzare e gestire risorse differenti in attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo predefinito. In altre parole si tratta di Governare tutte le risorse presenti in Azienda “efficentando” l’intero sistema produttivo. Un’azienda che oggi giorno adotta il Project Management come metodologia di produzione è fondamentale che costituisca gruppi di lavoro interfunzionali, i cui componenti provengono da funzioni e spesso anche da livelli gerarchici, differenti. 

Di frequente il progetto prescinde dalle normali attività aziendali e solo alcune figure possono essere dedicate esclusivamente alla sua realizzazione; tra queste appunto il Project Manager. Il Project Manager ha dunque la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo del progetto, con tempi e costi conformi a quanto concordato con la Direzione Aziendale. 

Al Project Manager sono quindi richieste competenze tecniche, peculiari al settore in cui si colloca il progetto, competenze gestionali, utilizzando correntemente gli strumenti ed i metodi del Project Management, e competenze relazionali, per motivare le persone coinvolte. In questo contesto si colloca la Funzione aziendale Controllo di Gestione, intesa come funzione volta a guidare la gestione verso il cambiamento e di conseguenza degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive. 

Questo legame esistente tra Project Manager (PM)e Controller è fondamentale. Solo in tal modo si riesce a presidiare costantemente tutti gli avanzamenti fisici che le attività svolgono ed a correlarle con gli avanzamenti economici. Il PM ed il Controller, devono quindi scambiarsi costantemente informazioni, feedback, in particolare esaltando le criticità che possono giungere all’interno di un progetto ovvero dichiarando, nel caso in cui si verifichino eventuali risparmi di costo ed eventuali efficienze produttive.

• Nella sua realtà professionale, qual è la considerazione data al ruolo del project manager?

RISPOSTA:

Introdotto in un primo tempo nelle imprese, ora si sta estendendo anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del new public management, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità. Il Controllo di Gestione non è dunque una “funzione aziendale inquisitoria”, bensì rappresenta un “termometro” che con appositi indicatori indici e metodologie, cerca di capire quali sono le dinamiche che potrebbero impattare in un dato momento sulla realtà aziendale di riferimento. E’ una funzione che è non sempre, in grado d’avere una visione a 360 gradi di un Programma / Progetto. In tal senso emerge la figura del Project Manager. 

Tale figura trasversale a molteplici funzioni aziendali - basti pensare al Controllo di Gestione, Gestione Contratti, Pianificazione, - ha l’esatta percezione dell’andamento della gestione della Commessa, ed è in grado di capire quelle che potrebbero essere le criticità a cui va incontro una progetto. L’obiettivo essenziale del Project Manager è dunque quello di assicurare il rispetto dei costi, dei tempi e della qualità concordati e soprattutto il raggiungimento della soddisfazione del committente. Capacità essenziale che deve dunque avere un bravo project manager è quella di esser abile a interpretare gli obiettivi reali del progetto dal suo inizio sino alla fine, assicurandosi che la visione del committente venga realizzata secondo le sue aspettative.

• Secondo Lei, qual è il valore aggiunto che la figura del project manager apporta alla sua azienda?

RISPOSTA:

Indubbiamente il ruolo del Project Manager (PM) sta assumendo sempre più importanza e nel management aziendale e all’interno della stessa struttura organizzativa sia italiane che all’estero. E’ una figura trasversale all’interno della stessa struttura organizzativa; s’interfaccia con i Responsabili della produzione, con i reparti di ricerca e sviluppo R&S (per capire quali possono essere ad esempio eventuali problematiche inerenti la produzione ovvero lo sviluppo del prodotto) ed i Reparti Amministrativi (per avere evidenza dell’andamento sotto l’aspetto economico e gestionale).

Una figura quale quella del PM è sicuramente rilevante specie nelle aziende di produzione con commesse di durata medio / lunga. Il valore aggiunto che una tale figura può apportare deriva dal fatto che presidia costantemente l’intero processo di produzione, cercando di rendere efficacie ed efficiente l’intero avanzamento di programma ed avendo costantemente una visione completa del progetto. Attenzione particolare inoltre, va posta sull’avanzamento continuo delle attività. Nel far riferimento all’avanzamento delle attività si è soliti correlare nelle tecniche più raffinate di project management, sia l’avanzamento di tipo fisico delle attività sia l’avanzamento di tipo economico. Ulteriore valore aggiunto che apporta il PM all’interno della gestione di progetti “complessi”, deriva dal profonda conoscenza di un fattore fondamentale; quello che più comunemente L. Von Bertalanffy teorico della teoria dei sistemi definiva il “Sistema Azienda”. Il PM infatti conosce le esigenze sia del Cliente, sia quelle dei Fornitori, sia quelle della propria Azienda. Pertanto un valido PM è colui il quale riesce a massimizzare il mix di questi fattori.

• Lei lavora in una grande realtà industriale italiana. Ritiene che l'introduzione del project      manager nella piccola e media impresa italiana possa portare dei benefici? 

RISPOSTA:

Occorre tener presente che le prime esperienze di utilizzazione degli strumenti e delle tecniche di Project Management sono state avviate e condotte da organizzazione che tra i loro obiettivi avevano quelle di portare a termine iniziative progettuali complesse, di durata medio lunga e con potenziali alti rischi nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia nelle aree tecniche che nelle aree organizzative e gestionali. Il positivo rapporto tra costi e benefici di queste esperienze ha consentito in questi ultimi anni una rapida diffusione del Project Management in molte realtà industriali e sempre con maggior frequenza, anche la piccola e media impresa decide di adottare modelli organizzativi specifici e di utilizzare tali metodologie. Malgrado le iniziali complessità organizzative che abitualmente si manifestano ed i problemi umani che vi sono collegati,una serie di elementi, il cui peso è evidentemente rilevante ci inducono a preferire, l’approccio al Project Management rispetto ad altri. 

Queste ragioni derivano da una serie di fattori così riassumibili:

·     Le organizzazioni aziendali si trovano sempre più dinanzi a progetti altamente complessi (anche con il coinvolgimento di molteplici funzioni aziendali contemporaneamente) che necessitano di tecniche organizzative sempre più integrate verticalmente ed orizzontalmente;

·     La dimensione e lo scopo di molti progetti richiedono lo sviluppo di sistemi manageriali diversi per pianificare e controllarne l’andamento, lo sviluppo nel tempo e le risorse economiche indispensabili;

·     I capitali impiegati per un progetto prima che il risultato finale venga utilizzato tendono a crescere;

·     Man mano che aumenta la tecnologia, l’impegno di tempo e risorse tende a diventare sempre più rigido.

Inoltre le organizzazioni aziendali tendono sempre più a soddisfare altri tre elementi fondamentali in particolare:

“La Soddisfazione dei propri Clienti”

Intesa come la capacità da parte dell’Azienda di fornire prodotti in linea con le “Attese”dei clienti ovvero come la capacità di rispettare gli impegni assunti a livello contrattuale con i singoli clienti.

“La Soddisfazione dell’Azienda”

Intesa coma la capacità dell’azienda di raggiungere determinati obiettivi, sia come la capacità dell’azienda di migliorare sistematicamente la propria immagine sul mercato.

“La Soddisfazione del Personale”

Intesa come la soddisfazione dell’intera organizzazione aziendale in grado realmente di far percepire gratificazione ad ogni singolo dipendente ad esempio (ruoli definiti, responsabilità chiavi, lavoro di team).

In conclusione, l’importanza e soprattutto l’efficacia dell’introduzione di un Project Manager nel sistema di un’azienda, sia essa grande o medio – piccola, può variare notevolmente. Di sicuro le motivazioni e i benefici che ne possono scaturire, sono molteplici e possono impattare in modo trasversale sull’intero sistema aziendale.