Il Polo Scientifico e Tecnologico di Livorno ottiene la certificazione PMI REP®

Il Polo Scientifico e Tecnologico di Livorno ha ottenuto oggi la qualifica di Registered Education Provider REP® per conto del Project Management Institute. E’ una certificazione che condivide con le migliori business school italiane e internazionali e consente ai partecipanti ai master di alta formazione in Project Management di vedersi riconosciuto automaticamente il training formativo come requisito indispensabile per conseguire le varie tipologie di certificazione previste dal PMI.

L’Executive Master in Project Management del Polo Scientifico e Tecnologico di Livorno è un percorso che prepara alla professione di PM fornendo un corpus organico di strumenti e conoscenze modellati sulle best practice riconosciute a livello internazionale.

“Siamo davvero felici di poter offrire ai nostri allievi un altro importante tassello per il loro sviluppo professionale” afferma il dott. Maurizio Buratti, amministratore delegato del PST-BIC di Livorno.

“Il Project Management Institute è riconosciuto globalmente come il punto di riferimento nella formazione e nella certificazione di carriera dei project manager, e siamo fieri di poter essere un loro partner certificato. Quella del project manager è una professione viva, e lo dimostra il fatto che anche per coloro che hanno già conseguito una certificazione del PMI è richiesta la frequenza obbligatoria di corsi di aggiornamento riconosciuti per il mantenimento della certificazione”.

“Una recente ricerca del PMI dimostra che l’80% delle organizzazioni che cercano una scuola di formazione sul Project Management preferiscono  lavorare con fornitori certificati dal Project Management Institute. L’affiliazione al PMI è riconosciuta come uno standard qualitativo imprescindibile che accompagna i servizi di formazione che vengono acquistati” afferma Edwin Andrews, Ph.D, direttore dei programmi educative ed accademici del Project Management Institute. “Aziende e organizzazioni vogliono tutelare il loro investimento sulla formazione in PM, e sanno perfettamente che un PMI R.E.P® fornisce questo servizio nel modo più efficiente e con un ottimo rapporto prezzo-qualità”

Attualmente ci sono circa 1300 Registered Education Providers® in più di 70 Paesi. Tra queste organizzazioni figurano istituzioni accademiche, dipartimenti di formazione interni alle aziende, agenzie governative e business school.

Per formare questa figura chiave nel funzionamento aziendale il Polo Scientifico e Tecnologico - Business Innovation Center propone la quinta edizione  del Master in Project Management (Roma e Bologna, con partenza il 15 maggio 2010, e Livorno, con partenza il 17 aprile 2010).

Il master è rivolto a coloro che lavorano per progetto: a project leader junior, a quadri e manager e imprenditori, interessati ad un percorso di crescita strutturato, senza penalizzare la propria attività, grazie alla formula di frequenza part-time.

Program & Project: nel cuore produttivo Tetra Pak” Branch Emilia Romagna e Marche – Modena, 30 Aprile 2010

Iil prossimo 30 Aprile 2010, il Branch Emilia Romagna e Marche, darà vita al suo secondo appuntamento con l’organizzazione dell’evento “Program & Project: nel cuore produttivo Tetra Pak”.

All’interno del tema “Project & Operation alla ricerca dell’eccellenza organizzativa”, tre multinazionali svedesi si incontrano per raccontare come hanno risposto alle sollecitazioni di tre mercati estremamente differenti interpretando gli standard PMI per la gestione dei progetti e per il coordinamento dei programmi.

Saremo ospiti all’interno dell’area produttiva di Tetra Pak, circondati da indicatori di performance e macchine in costruzione.

Il PMI®-NIC porterà le esperienze dell’osservatorio P3MO attraverso la testimonianza di Prassede Colombo, Tetra Pak racconterà lo stato dell’arte del suo PMO attraverso la testimonianza di Giovanni de Filippo (VP Capital Equipment, Supply Chain Operation) e Sara De Simone (Manager, Project Management Office).
Ericsson porterà l’esperienza di Gaetano Lombardi (Project Office Manager) nel coordinamento di un PMO giunto ad un ottimo livello di maturità, mentre Francesco Paolini (VP R&D Hemodialysis at Gambro) racconterà di come, nella sua decennale esperienza, abbia declinato gli standard del PMI attraverso una matrice organizzativa che da debole ha acquisito sempre maggior forza.

L’evento si terrà il prossimo 30 Aprile a Modena, presso lo stabilimento Tetra Pak di via Delfini, 1 con inizio alle ore 17.00 e termine alle ore 20.00.

La partecipazione all’evento è gratuita e aperta anche ai non soci.
Per partecipare è necessario compilare l’apposita scheda di iscrizione sul sito dell’associazione all’indirizzo www.pmi-nic.org, sezione Eventi, entro e non oltre il 28 Aprile 2010 e solo fino ad esaurimento dei 100 posti disponibili.

Ricordiamo che nell’area dell’evento non è possibile scattare fotografie, l’intero evento sarà coperto da un servizio fotografico interno a cura di Tetra Pak.

La partecipazione all’evento dà diritto all’acquisizione di 3 PDU.
Per qualunque informazione o necessità di chiarimento potete inviare una mail all’indirizzo,emiliaromagna-marche@pmi-nic.org

Informiamo inoltre che il 10, 11 e 12 maggio prossimi si terrà a Milano il congresso annuale dell’area EMEA (Europe, Middle East, Africa) organizzato dal PMI. Tale evento rappresenta un'opportunità di arricchimento professionale nonché un’occasione unica per scambiare esperienze e creare nuovi contatti.
Per quanto riguarda il programma e le condizioni di partecipazione:http://congresses.pmi.org/EMEA2010
 

Project and Operation: l'armonia competitiva

Inaugurazione del Branch Emilia Romagna-Marche. Bologna. 5 Marzo 2010 dalle 14.00 alle 18.00. Hotel I Portici – Salone delle Feste, Via Indipendenza 69. La partecipazione all’evento, aperto anche ai non soci, dà diritto all’acquisizione di 4 PDU.

l prossimo 5 Marzo a Bologna,il PST-BIC sponsorizzerà l'evento che segna l'avvio delle attività del Branch Emilia Romagna e Marche:“Project & Operation: l’armonia competitiva”, un incontro per riflettere su un tema che sta destando grande interesse nella comunità professionale e imprenditoriale.
All’interno dei modelli organizzativi le dimensioni di progetto e processo (o operation) rappresentano due modelli complementari e talvolta antagonisti di work management: il primo ha il compito di guidare il cambiamento al raggiungimento di traguardi in modo efficace, il secondo di sostenere il business in modo continuativo. Tutte le nostre organizzazioni, e forse in modo ancor più sentito nel caso della piccola e media impresa, devono fare i conti con questo dualismo alla ricerca di un proprio equilibrio armonico.

L’evento si terrà il prossimo 5 Marzo a Bologna, presso l’Hotel I Portici – Salone delle Feste, in Via Indipendenza 69, con inizio alle ore 14.00 e termine alle ore 18.00.

La partecipazione all’evento è gratuita e aperta anche ai non soci.

Per partecipare è necessario compilare l’apposita scheda di iscrizione sul sito dell’associazione all’indirizzo www.pmi-nic.org, entro e non oltre il 1° Marzo 2010 e solo fino ad esaurimento dei 100 posti disponibili.

La partecipazione all’evento dà diritto all’acquisizione di 4 PDU.

Brochure Project&Operation

http://www.pmi-nic.org/eventi.asp?anno=2010&ID=all&varsub=279

La cultura del Project Management nell’industria italiana: adozione e resistenza.

L’esperienza di tutti i giorni ci insegna che quando la tecnologia o la scienza propongono sul mercato, al pubblico, nuovi prodotti che portano un reale vantaggio alla vita quotidiana, avviene una vera e propria corsa al loro acquisto. Moda, tendenza, voglia di essere in linea con i tempi, sono certamente stimoli che non possiamo ignorare, ma il vantaggio derivato dall’utilizzo dei nuovi ed efficaci strumenti è generalmente colto con grande entusiasmo dai singoli. Basti pensare all’enorme successo dei telefoni cellulari: il pubblico ha compreso subito la loro grande utilità e seppur abbiano un costo, talvolta anche importante, tutti ormai ne posseggono uno e usufruiscono delle sue funzioni.

Come l’utente della strada coglie le straordinarie opportunità che gli sono offerte per migliorare la propria vita, così, a maggior ragione, ci aspetteremmo che le industrie, le aziende, sempre nel proprio interesse, facessero altrettanto. Purtroppo talvolta non è così. Uno dei casi più eclatanti è quello del Project Management.

Il Project Management è la risposta certa alle sfide della dinamicità e della complessità crescente del mondo industriale del terzo millennio. L’esistenza delle aziende stesse dipende, in larga misura, dall’adozione di questa metodica che, personalmente, mi sentirei di promuovere addirittura a livello di scienza. Da Russell D. Archibald a Max Wideman passando per il PMI, è stato codificato fin nei minimi dettagli ogni aspetto della gestione progettuale; la letteratura ad oggi disponibile è vastissima e di ottima qualità.

In Italia, come negli altri Paesi altamente industrializzati, il Project Management è pubblicizzato e promosso da vari enti che si mettono a disposizione, anche gratuitamente, di tutte le organizzazioni che vogliano ad esso avvicinarsi (es.: PMI Northern Italy Chapter).
Inoltre, non possiamo non fare a meno di evidenziare che si moltiplicano anche le organizzazioni didattiche universitarie, para universitarie e private dove il Project Management assurge a disciplina di insegnamento ormai da anni e dove i Project Manager del futuro sono ben formati.

Per quanto, quindi, è un dato di fatto che i metodi e le tecniche del Project Management sono in fortissima espansione nel mercato mondiale, Italia compresa, tuttavia esiste ancora una controtendenza di resistenza e di chiusura al fenomeno.

La mia lunga esperienza professionale mi ha portato a conoscere molte realtà italiane dove il concetto di Project Management è ancora oggi vago e in gran parte sconosciuto; è spesso associato ad un qualcosa sinonimo di “costo certo” e di “dubbio vantaggio”. La miopia aziendale di alcuni manager e titolari d’azienda è purtroppo ancora così forte che solo dopo aver sbattuto contro gli enormi problemi derivati dal mancato uso del Project Management se ne rendono conto veramente. Altri, invece, nonostante gli insuccessi, continuano a ripetere lo stesso errore per anni mantenendo inalterata la resistenza verso un concetto “nuovo”, ma ormai solo per loro. Sembra tanto incredibile quanto assurdo, per non dire autolesionistico, che non esistano, in alcuni contesti, né la cultura né la sensibilità per la problematica della gestione dei progetti.

L’esperienza diretta e la letteratura della materia ci dimostrano che i danni derivati da un project management improvvisato, non correttamente implementato o addirittura assente, possono essere enormi per un’azienda, tanto da comprometterne seriamente “la salute” fino a portarla anche a più o meno lenta ed inesorabile “morte”:

• gli utili previsti dai contratti di fornitura/vendita diventano perdite a causa dei costi eccessivi, dei ritardi e delle eventuali penali da pagare;
• i nuovi prodotti sono lanciati in ritardo sul mercato. Viene persa l’opportunità di conquistare nuovi mercati. Gli obiettivi aziendali sono disattesi;
• i progetti di ricerca e sviluppo producono i loro risultati in ritardo per essere utilizzati dai prodotti interessati;
• le modifiche e le innovazioni degli impianti di produzione sono troppo lente e non possono essere utilizzate per i prodotti previsti;
• lo sviluppo dei sistemi informativi supera il budget e i tempi si allungano producendo conseguenze disastrose sulle spese e sugli obiettivi aziendali.

Inoltre, come ci insegna Archibald, il massimo esperto mondiale di Project Management, dobbiamo considerare anche l’aspetto continuativo dell’applicazione della metodica in quanto “… l’insuccesso di un progetto importante può annullare i benefici di una dozzina di progetti ben gestiti …” .

Alcune aziende, per fortuna sempre meno, non si rendono ancora conto che il risparmio di investimento di oggi, peraltro limitato, fatto per l’applicazione del Project Management, si traduce in una significativa perdita economica di domani.

Ricordiamoci, infatti, che per quanto il Project Management fornisca un valore tecnico-scientifico di alto contenuto innovativo e che rappresenti un’evoluzione concettuale estremamente importante, i suoi effetti finali si traducono, in definitiva, in un grande vantaggio economico per chi lo adotta.
Non intendo certamente sostenere che il Project Management sia la panacea di tutti i mali delle aziende, tuttavia, e parlo per esperienza diretta, adottandolo, molti fallimenti progettuali potrebbero essere tranquillamente evitati e altrettanti successi potrebbero essere conseguiti.

Le qualità del project manager: Sviluppo della persona e formazione invisibile

Ricevo e volentieri pubblico questo intervento di Alessandra Lancellotti, docente di comunicazione e soft skills al master in Project Management del Polo Scientifico e Tecnologico di Livorno.

" Arriva dall'etologia un contributo scientifico allo sviluppo personale(empowerement), l'ultimo apporto scientifico di rilevanza internazionale che riguarda l'uomo e i suoi comportamenti organizzativi. Patrick Bateson nel  libro "Il disegno per la Vita" (Dedalo ed. 2002), dopo aver esaminato i comportamenti organizzativi degli animali (e degli uomini), afferma che ogni comportamento senza uno scopo porta a distruzione o a deviazione.


Enuncia per primo al mondo la teoria della biologia dello sviluppo, ipotizzando attraverso i dati emersi dalla sua pluriennale esperienza in campo medico ed etologico che esista  una progettualita' immanente in ciascun essere vivente, senza la quale l'individuo come anche l'animale rischia non solo di perdersi, ma anche di ammalarsi  e di morire prematuramente.


Questo fondamentale  contributo scientifico che ci viene dall'etologia e dalla genetica, inquadra in maniera esauriente  il problema dell'uomo  che improvvisamente rimane orfano di una progettualita' sicura ed appagante, (lavoro, carriera, ruolo, immagine sociale ecc…...) rendendo cardine e cardinale  il capitolo relativo  alla scienza dello sviluppo personale, che dovrà costituire d'ora in avanti  una scienza interdisciplinare in continua evoluzione.


La psicologia del lavoro e quella individuale, legata ai temi del sostenere e dell'ottimizzare i talenti, trovano in questa tesi "biologica", una conferma e una sintesi, poiché i dati emersi dalla ricerca di Bateson riguardano migliaia di casi e sperimentazioni su vasta scala.


Lo sviluppo  del potenziale evolutivo della singola persona,  sara' da considerare primario in un'ottica di prevenzione e di  sviluppo sostenibile, poiché anche i genetisti, oltre che gli antropologi, sono dello stesso parere.


Per Patrick Bateson  e la scuola di Cambridge, nonche' per gli scienziati legati alle Neuroscienze (Damasio,Maffei,Siegel), la perdita di uno scopo  o di una meta ritenuta sicura e' l'anticamera di una tempesta emotiva che puo' sfociare in comportamenti auto-emarginanti e socialmente riprovevoli, in un abbassamento delle difese immunitarie, in una progressiva perdita sia del senso di se' che della vita.


In epoche lontane questo dato non sarebbe stato una campana d'allarme per il mondo del lavoro. Oggi lo e', dati i cambiamenti continui, gli sforzi a reggere competivita' e complessita'.


E allora, che fare? Come  prevenire un'ondata di persone legate al mondo del lavoro, perduto il quale possono  sviluppare patologie, rendersi invisibili? Come dare concretezza d'impresa ad un'impresa, come quella del "sapere" in cui le persone possano ritrovare nuove strade di sviluppo, nuovi progetti e competenze adattative, soprattutto  dopo gli….anta?


Quando questa progettualita' viene a mancare, o si interviene subito con una opportuna ed urgente "rivisitazione" delle caratteristiche della persona e della personalita', con un bilancio di carriera che metta a fuoco le competenze utili, le informazioni  e le strategie da utilizzare per un effetto "paracadute" (con un effetto di "rilancio delle sfide") o ci si adagia progressivamento in una forma di autismo culturale, con perdita effettiva sia della memoria che delle funzioni sociali. Dare direzione di senso al proprio sviluppo di carriera professionale, o identificarsi in  una strategia di risoluzione e di auto-motivazione   (project learning), significa revisionare in maniera piu' o meno consapevole  e positiva l'idea che ciascuno ha di se' stesso (la propria "pensabilita') in relazione alla mutata immagine sociale che egli proietta attorno a se'.


Questa rivisitazione e possibilita' di ri-creazione dell'Io non deve essere intesa solo come descrizione vincolante il passato di se' stessi, ma come una sorta di viaggio di scoperta di nuovi orizzonti  del sapere, di rielaborazione dell' esperienza dalla quale e' possibile identificare la gamma di elementi su cui fondare la propria strategia di sviluppo oltre che di apprendimento. 
E' una questione che riguarda il cuore della mente (ipotalamo)  nonche' il suo funzionamento.
Degli istinti di conservazione primari.


Promuovere  un nuovo start up della persona, e la sua autonomia come fonte primaria di sviluppo  e  di carriera, come messa in crisi in senso greco del termine (come  opportunita' di cambiamento e dunque di arricchimento sia del sapere che del valere), rinegoziare se' stessi non soltanto nell'ambito di una realta' aziendale ma al centro di un networking virtuale di persone e progetti, ricostruire  aree di attivita' presente e futura, rappresentano solo i primi passi di un percorso formativo e professionale  legato allo Sviluppo della Persona, come nuova disciplina.


Il consolidamento della persona e della  personalita' per renderla piu' "attrezzata" ad affrontare  queste e altre  complessita' (e relative decisioni), nell'ottica di un miglioramento della sfera relazionale e comunicativa, sara' un'altra fase del percorso formativo. Tutto questo, come insegna Bateson, nell'ottica della BIOLOGIA di uno SVILUPPO sostenibile.


O, come insegna Daniel Siegel ne "La mente relazionale" Neurobiologia dell'esperienza Interpersonale(Raffaello Cortina ed.2001), nell'ottica di uno Sviluppo cognitivo e interpersonale, da cui scaturisce il  processing dei diversi tipi di informazioni e modificazione dei relativi circuiti cerebrali.


I formatori che si occupano di questo tipo di formazione invisibile "alla persona" sono in braccio ad etologia, antropologia, neurobiologia, psicologia individuale e del lavoro.
Anch'essi sollecitati ad avere competenze trasversali.
Come tutti.


Forse di più."


Il profilo di Alessandra Lancellotti è disponibile qui

Intervista a Filippo Tasselli, Direttore Operations CrossGap S.r.l.

Filippo, cosa fa CrossGap?

CrossGap è una società che eroga servizi di traduzione e localizzazione multilingue. L’azienda, completamente italiana, è nata sul territorio bolognese alla fine degli anni ’80 ed è costituita da 35 dipendenti. E’ stata una delle prime realtà italiane a costituire un G.E.I.E., Gruppo Europeo di Interesse Economico il cui nome proprio è LCJ, un’istituzione “no profit” che consente a Crossgap di collaborare con altre due aziende per affrontare il mercato con un potere competitivo molto più elevato. In realtà, si è riusciti a trasformare tale strumento in un’iniziativa che, avendo una logica prevalentemente commerciale, comporta un ritorno economico per tutte le società che vi hanno aderito.

Le principali referenze dell’azienda sono rappresentate dalle più importanti società dell'Information Technology a livello mondiale e anche da società di comunicazione, marketing e di altri settori produttivi specifici.

Cosa intendi con servizi di localizzazione?

Localizzazione significa adattamento di un prodotto/servizio alle esigenze locali, in modo da poter rendere i prodotti e le loro documentazioni fruibili in tutto il mondo (es. software, siti web di e-commerce, prodotti audio-video, corsi di e-learning ed in generale tutto quanto concerne materiali di tipo tecnico-informatico).

Il processo di localizzazione non consiste solo nella mera traduzione dei testi, ma è costituito anche da aspetti tecnici quali la gestione della grafica, l’engineering, il testing, il software di ottimizzazione ed il business process design; quest’ultimo, oltre a sviluppare e gestire un sistema informativo proprietario per l’organizzazione delle attività, definisce anche l’insieme degli obiettivi e dei criteri che guidano la struttura interna e, di conseguenza, il processo di localizzazione dei clienti.

Qual è a tuo avviso un fattore critico per il successo dei vostri progetti?

Nello sviluppo di un progetto l’interazione con il cliente è fondamentale per la corretta comprensione delle sue esigenze. Uno degli errori più frequenti è proprio determinato dall’interpretazione sbagliata dei bisogni del cliente da parte del Project Manager, che può portare ad output non corrispondenti a quelli desiderati; inoltre, il non sempre corretto utilizzo degli strumenti di pianificazione e controllo dei progetti (ad esempio il budget), comporta solitamente incrementi dei costi interni e/o accelerazione dei tempi di esecuzione delle fasi finali.

Quali indicheresti come aspetti fondamentali per un progetto?

La comunicazione tardiva ed incompleta può contribuire certamente all’insuccesso.

La commistione di tutti questi elementi genera insoddisfazione sia da parte dell’azienda fornitrice che del cliente, con potenziale rischio di decremento della customer retention.

Per CrossGap gli ingredienti di successo del Project Management sono fondamentalmente otto:

1. coerenza con la business strategy – il Project Manager deve soddisfare le esigenze del cliente cercando però di operare coerentemente con la business strategy della propria azienda;
2. coordinamento – a livello di risorse, attività e fasi del progetto;
3. comunicazione – è importante comunicare la pianificazione di progetto a tutti gli attori coinvolti;
4. controllo – inteso come la capacità di guidare l’intero processo produttivo attraverso una pianificazione accurata delle attività e il monitoraggio dell’esecuzione;
5. trasparenza – nei confronti del team di progetto, sia per ciò che concerne gli stati di avanzamento dei lavori ma anche dei risultati e delle performance raggiunte;
6. definizione dei processi – è importante determinare chiaramente i sistemi di governance e i processi decisionali del progetto soprattutto quando gli attori sono numerosi e localizzati in diverse parti del mondo;
7. standardizzazione - a livello di processi, di organizzazione e anche di strumenti di comunicazione per semplificare la gestione operativa del progetto;
8. capitalizzazione del know-how – risulta di fondamentale importanza documentare processi e strumenti utilizzati all’interno di determinati progetti, al fine di poterli applicare, in seguito ad opportuni adattamenti, in altre situazioni successive.

In un business come il vostro qual è la valenza della metodologia del Project Management?

Al fine di realizzare un progetto di successo è necessario conoscere gli elementi e gli strumenti principali della metodologia per attribuirvi la giusta priorità. Oltre a questo diventa fondamentale avvalersi di un Project Manager di alto profilo professionale, in possesso di qualità personali quali la capacità di delega e la capacità di definire e gestire le priorità delle attività.

Operativamente come si traducono i principi che prima ci hai illustrato?

Volendo fare una sintesi possiamo così elencare le attività che sviluppiamo per ogni progetto CrossGap:

• definizione dei target di progetto - per essere coerenti con la business strategy occorre fornire ad ogni progetto una chiara definizione dei propri target (il Project Manager a cui viene affidato il cliente riceve una “scheda di progetto” nella quale vengono specificatamente indicati i sottoelementi costitutivi il target dello stesso);
• ruoli e responsabilità - al fine di rispondere alle esigenze di coordinamento dei team coinvolti e di gestire al meglio lo sviluppo dei vari progetti, vengono definite per ciascuno di essi delle chiare informazioni in merito a ruoli e responsabilità;
• regole di comunicazione - anche in questo caso è necessario stabilire chiari comportamenti normativi sin dall’inizio del progetto, individuare chi è responsabile di comunicare cosa, quando e in quali tempi è molto probabile che il progetto giunga al termine;
• pianificazione con Microsoft Project - il controllo, il processo decisionale e la conduzione del progetto sono fondamentali per una buona riuscita di quest’ultimo. I Project Manager di Crossgap attraverso una pianificazione dei progetti eseguita con l’applicativo Microsoft Project e con uno strumento proprietario hanno la possibilità di entrare nel dettaglio progetto per progetto, di pianificarlo e di ottenere altre informazioni importanti legate alle singole commesse;
• business intelligence - risponde alle esigenze di trasparenza delle informazioni. Tali strumenti sono condivisi da tutti i Project Manager e da tutte le risorse coinvolte nel progetto (attraverso questa modalità vengono prodotte le informazioni che successivamente le altre aree utilizzano per effettuare le loro operazioni);
• chiara definizione degli organigrammi di progetto - è molto importante capire i ruoli all’interno del progetto e le aree con le quali scambiare informazioni e dati, in quanto i progetti gestiti dall’azienda sono suscettibili di variazioni in termini di complessità;
• mappatura dei processi - al fine di riutilizzare il know-how sviluppato in progetti precedenti vengono mappati tutti i processi aziendali, compresi quelli standard amministrativi e burocratici;
• monitoraggio degli standard – fondamentale per garantire la qualità del servizio fornito e innescare un processo di miglioramento continuo.

Ci descrivi brevemente il contesto competitivo in cui si trova ad operare CrossGap?

CrossGap deve affrontare due ordini di complessità nella gestione dei progetti: uno di carattere organizzativo, derivante dallo sviluppo e gestione di più progetti contemporaneamente, ognuno con le proprie specificità, l’altro dovuto alla struttura competitiva del mercato, che impone, nel settore della localizzazione, un trend discendente della marginalità. Tutto ciò necessita di una forte strutturazione interna nella gestione dei progetti e pone la comunicazione organizzativa tra le leve principali della metodologia del Project Management sviluppata dall’azienda.

In conclusione, CrossGap gestisce progetti “chiavi in mano” di qualsiasi dimensione e di ogni livello di complessità tecnica, tutti sviluppati con la stessa metodologia ed applicando gli stessi principi base. Gestione economica, pianificazione e controllo assumono dunque un ruolo fondamentale.

Project management e Controllo di gestione: l'esperienza di un manager della OTO MELARA

• Dott. Natalino, lei è docente al master in Project Management organizzato dal Polo Scientifico e Tecnologico - Bic di Livorno e la sua carriera si è sviluppata nell'ambito del controllo di gestione. Quali sono il legami tra l'attività di Controller e la disciplina del Project Management?

RISPOSTA 1

A mio avviso una premessa essenziale riguarda cosa s’intende per “Project Management”. 

Il “Project Management” lo si deve intendere come "una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costo, qualità e risorse limitate". 

Lavorare per progetti oggi giorno, significa quindi pianificare, organizzare e gestire risorse differenti in attività finalizzate al raggiungimento di un obiettivo predefinito. In altre parole si tratta di Governare tutte le risorse presenti in Azienda “efficentando” l’intero sistema produttivo. Un’azienda che oggi giorno adotta il Project Management come metodologia di produzione è fondamentale che costituisca gruppi di lavoro interfunzionali, i cui componenti provengono da funzioni e spesso anche da livelli gerarchici, differenti. 

Di frequente il progetto prescinde dalle normali attività aziendali e solo alcune figure possono essere dedicate esclusivamente alla sua realizzazione; tra queste appunto il Project Manager. Il Project Manager ha dunque la responsabilità del raggiungimento dell'obiettivo del progetto, con tempi e costi conformi a quanto concordato con la Direzione Aziendale. 

Al Project Manager sono quindi richieste competenze tecniche, peculiari al settore in cui si colloca il progetto, competenze gestionali, utilizzando correntemente gli strumenti ed i metodi del Project Management, e competenze relazionali, per motivare le persone coinvolte. In questo contesto si colloca la Funzione aziendale Controllo di Gestione, intesa come funzione volta a guidare la gestione verso il cambiamento e di conseguenza degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive. 

Questo legame esistente tra Project Manager (PM)e Controller è fondamentale. Solo in tal modo si riesce a presidiare costantemente tutti gli avanzamenti fisici che le attività svolgono ed a correlarle con gli avanzamenti economici. Il PM ed il Controller, devono quindi scambiarsi costantemente informazioni, feedback, in particolare esaltando le criticità che possono giungere all’interno di un progetto ovvero dichiarando, nel caso in cui si verifichino eventuali risparmi di costo ed eventuali efficienze produttive.

• Nella sua realtà professionale, qual è la considerazione data al ruolo del project manager?

RISPOSTA:

Introdotto in un primo tempo nelle imprese, ora si sta estendendo anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del new public management, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità. Il Controllo di Gestione non è dunque una “funzione aziendale inquisitoria”, bensì rappresenta un “termometro” che con appositi indicatori indici e metodologie, cerca di capire quali sono le dinamiche che potrebbero impattare in un dato momento sulla realtà aziendale di riferimento. E’ una funzione che è non sempre, in grado d’avere una visione a 360 gradi di un Programma / Progetto. In tal senso emerge la figura del Project Manager. 

Tale figura trasversale a molteplici funzioni aziendali - basti pensare al Controllo di Gestione, Gestione Contratti, Pianificazione, - ha l’esatta percezione dell’andamento della gestione della Commessa, ed è in grado di capire quelle che potrebbero essere le criticità a cui va incontro una progetto. L’obiettivo essenziale del Project Manager è dunque quello di assicurare il rispetto dei costi, dei tempi e della qualità concordati e soprattutto il raggiungimento della soddisfazione del committente. Capacità essenziale che deve dunque avere un bravo project manager è quella di esser abile a interpretare gli obiettivi reali del progetto dal suo inizio sino alla fine, assicurandosi che la visione del committente venga realizzata secondo le sue aspettative.

• Secondo Lei, qual è il valore aggiunto che la figura del project manager apporta alla sua azienda?

RISPOSTA:

Indubbiamente il ruolo del Project Manager (PM) sta assumendo sempre più importanza e nel management aziendale e all’interno della stessa struttura organizzativa sia italiane che all’estero. E’ una figura trasversale all’interno della stessa struttura organizzativa; s’interfaccia con i Responsabili della produzione, con i reparti di ricerca e sviluppo R&S (per capire quali possono essere ad esempio eventuali problematiche inerenti la produzione ovvero lo sviluppo del prodotto) ed i Reparti Amministrativi (per avere evidenza dell’andamento sotto l’aspetto economico e gestionale).

Una figura quale quella del PM è sicuramente rilevante specie nelle aziende di produzione con commesse di durata medio / lunga. Il valore aggiunto che una tale figura può apportare deriva dal fatto che presidia costantemente l’intero processo di produzione, cercando di rendere efficacie ed efficiente l’intero avanzamento di programma ed avendo costantemente una visione completa del progetto. Attenzione particolare inoltre, va posta sull’avanzamento continuo delle attività. Nel far riferimento all’avanzamento delle attività si è soliti correlare nelle tecniche più raffinate di project management, sia l’avanzamento di tipo fisico delle attività sia l’avanzamento di tipo economico. Ulteriore valore aggiunto che apporta il PM all’interno della gestione di progetti “complessi”, deriva dal profonda conoscenza di un fattore fondamentale; quello che più comunemente L. Von Bertalanffy teorico della teoria dei sistemi definiva il “Sistema Azienda”. Il PM infatti conosce le esigenze sia del Cliente, sia quelle dei Fornitori, sia quelle della propria Azienda. Pertanto un valido PM è colui il quale riesce a massimizzare il mix di questi fattori.

• Lei lavora in una grande realtà industriale italiana. Ritiene che l'introduzione del project      manager nella piccola e media impresa italiana possa portare dei benefici? 

RISPOSTA:

Occorre tener presente che le prime esperienze di utilizzazione degli strumenti e delle tecniche di Project Management sono state avviate e condotte da organizzazione che tra i loro obiettivi avevano quelle di portare a termine iniziative progettuali complesse, di durata medio lunga e con potenziali alti rischi nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia nelle aree tecniche che nelle aree organizzative e gestionali. Il positivo rapporto tra costi e benefici di queste esperienze ha consentito in questi ultimi anni una rapida diffusione del Project Management in molte realtà industriali e sempre con maggior frequenza, anche la piccola e media impresa decide di adottare modelli organizzativi specifici e di utilizzare tali metodologie. Malgrado le iniziali complessità organizzative che abitualmente si manifestano ed i problemi umani che vi sono collegati,una serie di elementi, il cui peso è evidentemente rilevante ci inducono a preferire, l’approccio al Project Management rispetto ad altri. 

Queste ragioni derivano da una serie di fattori così riassumibili:

·     Le organizzazioni aziendali si trovano sempre più dinanzi a progetti altamente complessi (anche con il coinvolgimento di molteplici funzioni aziendali contemporaneamente) che necessitano di tecniche organizzative sempre più integrate verticalmente ed orizzontalmente;

·     La dimensione e lo scopo di molti progetti richiedono lo sviluppo di sistemi manageriali diversi per pianificare e controllarne l’andamento, lo sviluppo nel tempo e le risorse economiche indispensabili;

·     I capitali impiegati per un progetto prima che il risultato finale venga utilizzato tendono a crescere;

·     Man mano che aumenta la tecnologia, l’impegno di tempo e risorse tende a diventare sempre più rigido.

Inoltre le organizzazioni aziendali tendono sempre più a soddisfare altri tre elementi fondamentali in particolare:

“La Soddisfazione dei propri Clienti”

Intesa come la capacità da parte dell’Azienda di fornire prodotti in linea con le “Attese”dei clienti ovvero come la capacità di rispettare gli impegni assunti a livello contrattuale con i singoli clienti.

“La Soddisfazione dell’Azienda”

Intesa coma la capacità dell’azienda di raggiungere determinati obiettivi, sia come la capacità dell’azienda di migliorare sistematicamente la propria immagine sul mercato.

“La Soddisfazione del Personale”

Intesa come la soddisfazione dell’intera organizzazione aziendale in grado realmente di far percepire gratificazione ad ogni singolo dipendente ad esempio (ruoli definiti, responsabilità chiavi, lavoro di team).

In conclusione, l’importanza e soprattutto l’efficacia dell’introduzione di un Project Manager nel sistema di un’azienda, sia essa grande o medio – piccola, può variare notevolmente. Di sicuro le motivazioni e i benefici che ne possono scaturire, sono molteplici e possono impattare in modo trasversale sull’intero sistema aziendale.